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郝继铭:丰田的PDCA法则

一汽是国内第一个与丰田成立合资企业的汽车公司,从1996年至今已有12年。合资以前,一汽有公司员工2200多人,年产2万台发动机。如今,通过引进丰田精细化管理的理念和方法,企业只有1800人,但年产30万台发动机。在这个过程中我体会深刻,一些管理的方法可能比勤奋努力还更重要。$$   合资之初,丰田强调戴明博士提出的PDCA管理计划,每天进步1%,彻底杜绝浪费,这让我印象最深。丰田的发展经验证明,在每个环节应用PDCA是成功的关键。何为PDCA?它由英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母组成,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且无休止地循环下去的科学程序。$$   我觉得房地产企业在管理模式上也应该学习应用PDCA的做法。比如工作开始前充分计划,把一些量化的指标写出来,这样在检查环节所用的时间就会更短,对下一步工作的改善也会有一个基准。项目策划、项目运...  (本文共2页) 阅读全文>>

《上海质量》2018年02期
上海质量

为什么从方针管理开始

长期以来,我一直对那些希认为启动精益的最好办法是让他们望用方针管理(h o s h i n参与到日常改进,使自己的工作更加kanri)——也被称为战略部署——轻松。在首席执行官自负地宣布了新作为精益活动起点的企业不屑一战略后,管理团队却不能及时跟进,顾。当你接手一家企业,那里的员工我保证他获得的只能是员工更多的不愿参与或对管理有所怀疑时,我吐槽和讽刺。方针管理中复杂可怕的X矩阵使情况变得更糟(见图1)。领导层给员工们一份好像财务报表一样的表格,然后希望他们用到下年度的工作中。可事实上,员工们只会把它看成是一张该死的图表而已——像许多无用的图表那样。只不过,这次他们会更加痛苦且吃力,不得不像只翘着头的鹳那样费力地把它从头到尾看上一遍,有时可能还要拿把尺子量一量以确保他们没有看漏或看错行。当然,还有一个叫“接球”(catch ball)的过程。由于某些原因,搞精益的人总认为这个词是英语词汇。不,它还真不是。难道你老爸曾经陪你玩过这游...  (本文共2页) 阅读全文>>

《企业管理》2017年04期
企业管理

方针管理X矩阵助力战略实施

通过X矩阵,总经理及高管团队可以一起将目标展开成战略,而各部门主管也可承接高阶战略而展开至下一阶组织,通过这种降级展开的模式,让组织的整体目标得以展开至各管理层级。即使制定了合适的战略,有关战略目标的展开以及落实,也经常困扰着高阶主管,成为他们的一块心病。为此,本文通过介绍方针管理X矩阵这一实用的战略管理工具,希望能协助企业高阶主管富有成效地完成战略规划与实施工作。一、方针管理的思路与步骤方针管理是源自日本的一套战略规划与战略执行管理的方法论,其英文名称为Hoshin Planning(也称之为Policy Management),国内企业界通常称之为方针管理。“方针”一词在日文中的本意为“闪光的金属指标”,蕴含着指引方向、突破现状的涵义。方针管理在管理实务上,是用来协助企业有效达成所设定的经营愿景,通过聚焦于突破性目标与战略的开发和实施,助力企业聚集有限资源(人力、物力、财力、时间,等等)以寻求经营的突破。方针管理通常采取七个...  (本文共5页) 阅读全文>>

《汽车零部件》2013年11期
汽车零部件

方针管理 从目标到行动

近两年,方针管理在国内众多企业中掀起了一股热潮。国企、民企,甚至相当多的一直在做目标管理的外企,都开始积极推进方针管理的导入。企业家们发现,单凭绩效考评甩着鞭子抽打着员工前进似乎非常不如人意,重视结果、强调激发员工个性实现自我成长的目标管理使用起来貌似与中国企业员工的性格不合,屡遭碰壁。说是目标管理,但是目标从哪儿来,目标如何落实到最基层员工的行动,却总也找不到一条合适的路径。无奈之余,企业家们将眼光投向日本,这是个同样拥有亚洲人肤色,学习能力极强,拥有强大而科学的管理,近代以来一直先我们一步的邻家国度。无论是经济发展还是工业发展,无数事实证明我们与日本的发展历史惊人的相似。既然走在几乎相同的道路上,那么对于先行者的经验借鉴及升华无疑是我们的最佳出路。方针管理就是日本实业家们基于实践,改善目标管理,结合QC手法,加入过程把控后的产物。至今已有50余年的历史,已经发展成为成熟的管理手法。简单地说,方针管理就是确立目标,制定路径,注...  (本文共2页) 阅读全文>>

《汽车零部件》2013年10期
汽车零部件

方针管理——企业的顶层设计

20世纪80年代后期,“日本制造”席卷了世界。而作为其成功的重要因素之一的方针管理却意外地不被众人所知。但相信大家对方针管理的前身即目标管理并不陌生。现如今,目标管理已成为使用率最高的人事绩效考核体系。在企业中一旦提及人事改革,几乎毫无例外都会将目标管理作为制度改革的重点项目大力推进,甚至被当做新型人事管理体系的中心。尤其是推进成果主义导向的薪酬改革时,目标管理成为记录个人绩效情况的必备工具。但是几乎所有导入目标管理的企业都面临了同样的困惑,推进一段时间后发现并不能达到预想的效果,各种问题层出不穷。本应作为激发员工发挥个人最大潜能,刺激员工成长的工具,却变成了威慑员工的利器。推进到最后剩下的只有“业绩考评”、“KPI”等手段,员工谈之色变。无论做什么,第一反应就是“会不会被考评”,“KPI怎么办”;于是愈来愈束手束脚,而目标则越来越遥远。这些失败并不意味着目标管理本身是失败的,而是孕育其生长的土壤需要更为精心的调配。我们说任何一...  (本文共2页) 阅读全文>>

《中国药店》2011年02期
中国药店

方针管理:从何去到何从

方针管理与目标管理既一脉相承、又有所超越。管理大师德鲁克的目标管理思想在各大公司的相继采用下形成一时之风尚,带给企业以高效率、高利润和一片繁荣盛景,但目标管理的缺点也随实践而暴露:没有设定公司愿景,大股东没有做长期投资的打算,见利思变,以及结果导向、部门各自为政的本位主义等,带给企业经营者莫大的困扰。方针管理试图弥补这些缺陷。它的进步在于,将企业的注意力集中于重大目标、沟通共享企业的战略愿景并组织上下广泛参与,朝向突破性组织目标而努力。针对整体管理方针管理是一种针对企业整体管理的方法,它吸取了目标管理的优点——如围绕企业方针开展质量管理小组活动,发挥全体职工的主动精神,把完成个人目标与实现企业方针结合起来;同时又将目标管理向前推进了一大步——它使目标值层层细化展开并辅以措施加以落实,通过评价、诊断、综合等方法将企业组织方针牢固确立起来,为企业目标的最终实现奠定了基础。这种不仅要求层层...  (本文共1页) 阅读全文>>