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中国企业要警惕过分多角化战略

多元化或多角化经营作为企业发展战略之一,曾被西方发达国家大企业广泛采用,并取得了显著成效。例如,美国的惠普、日本的本田、德国的奔驰等公司都是多角化经营成功的典范。但自20世纪90年代后期,西方一些跨国公司开始反思多角化战略所带来的损失,并呈现了回归主业的趋势。中国企业自上世纪80年代也开始普遍实施了多角化战略,但我以为不很成功,不仅未能使企业的经济效益有所好转,反而由于每个行业大搞多种经营,使本来就有限的资源用于本业的深化与发展更为有限,影响了企业核心能力的培育和竞争力的提高以及产业品位的升级。因此,企业在发展过程中,要警惕过分多角化战略。$$ 一、中国企业过分多角化带来的损失$$ 20世纪80年代以来,多角化经营作为经营战略,几乎被所有企业采用并付诸实施。汽车厂在制造汽车的同时开始经营旅游业或房地产,拖拉机厂开始涉足自行车市场,自行车厂同时跨入汽车市场,饮料厂生产饮料的同时又经营起酒店、饭店……总之,整个“国企”被...  (本文共3页) 阅读全文>>

《经济体制改革》2005年01期
经济体制改革

基于多角化战略的并购整合——一种价值链整合模式

目前, 尽管欧美并购热潮在减退, 但就国内企业而言,并购在企业发展中的地位和数量却在不断提高。近年间, 我国企业并购的个案以每年16%的速度增长, 其并购交易额每年的增长速度超过38%。① 可以说, 中国已经成为第五次并购浪潮的再一次高峰地区。但是, 根据国外企业的经历, 并购的成功率一般并不高。企业并购的成功不仅取决于收购谈判的成功, 更需要依赖收购后的价值增值, 这就来源于并购后的整合。  一、多角化战略与相应的并购行为  多角化战略 (Diversification Strategy), 也称多样化或多元化战略, 最早是由海格·安索夫在 20 世纪 50 年代提出来的, 他将新产品进入新市场的扩大化称为多角化经营。[1] 目前国内比较公认的定义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。一般而言,从事多角化战略的企业其某一种主导产品的销售额低于该企业销售总额的70%。依据传统的观点, 多角化战...  (本文共3页) 阅读全文>>

《企业文明》2003年10期
企业文明

企业多角化战略的“入主”分析

多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型,在保持原有经营领域的同时,进人新的经营领域、涉足多个经营领域的一种经营战略。也可以说,多角化战略是通过以新产品和新市场结构的方式,促进企业多种经营的产品、市场得以充分发展。为达到这一目标,企业必须审慎选择新进入行业的形式、途径以及成本。 由于决定企业在一个行业内的盈利能力不是单纯由其产品的外观或该产品的技术含量所决定的,行业结构在很大程度上影响并制约价格水平、成本、投资额以及行业竞争强度和获利能力,进而决定了企业进人行业的投资收益率。一般议困芝行业进人分析应考虑以下因素: 行业内现有竞争者 之间的抗衡强度 现有竞争者之间的抗衡形式是人们所熟悉的,如价格竞争、广告战、增加为客户服务项目或提供保单措施等。在绝大多数行业内某家企业采取竞争性行动会触动其它竞争对手,从而引发报复或抵制该项的行动。如果行动或抵制逐步升级,那么该行业所有的企业都会为此付出代价、蒙受损失,行业境况就会每况愈下。 不同行...  (本文共2页) 阅读全文>>

《财经科学》2001年04期
财经科学

再造相关多角化战略

自 从美国著名企业战略理论家安索夫 (H .I .Ansoff)于 195 7年发表论文《多角化战略》以来 ,理论界、企业界对相关多角化战略的研究已经持续了 40多年 ,但对相关多角化战略的认识至今仍存在着许多争议 ,本文将探讨这些争议中的两个主要问题 :(1)相关多角化战略的“相关性”标准 ;(2 )相关多角化战略的竞争优势。一、传统相关多角化  战略理论的缺陷   (一 )传统相关多角化战略的理论要点传统多角化战略的理论 ,主要是以安索夫所著的《企业战略》中对多角化战略的阐述和鲁迈尔特所著的《多种经营和经济效益》中对美国企业从 1949~1969年的实证研究为基础形成的。尽管许多学者对传统多角化战略的分类提出了或粗或细分类的不同观点 ,但这些观点也局限在以下几个方面 :1 多角化 (或多元化 )战略 (Diversi ficationStrategy)包括相关多角化和不相关多角化两类战略 ,相关多角化战略是相对于不相关多角化...  (本文共3页) 阅读全文>>

《中国工商》2001年06期
中国工商

多角化战略可取吗?

最近以来,默默奋斗近十年的家电经销商苏宁电器屡屡见诸媒体,颇受瞩目。南京作为六朝古都,自古以来为兵家必争之地。在今天的商战中,南京往往成为价格战的策源地。能在这样一个残酷的竞争环境中发展壮大,可见苏宁的确有过人之处。但壮大之后如何发展,成功之后如何保持竞争优势,从苏宁去年以来的诸多举措来看,颇值得商榷。 在去年底宣布在三年内建立1500家连锁店之后,苏宁在今年初挥师北京,与国美展开竞争接着在空调旺季即将到来之际,宣布自己生产的第一台飞歌空调下线。这一新闻之所以引起业界的广泛关注,关键在于它似乎意味着靠空调批发起家的苏宁不仅要大规模地做零售,而且还要大规模地做整机生产,或者说商业资本要渗透到生产资本,实现后向一体化。实际上苏宁决定渗透到生产领域蓄谋已久,去年就与熊猫集团合作经营熊猫牌空调(OEM),而与飞歌的合作始于去年9月。因此苏宁介人生产领域是早有预谋,而宣布三年开1500家连锁店则有点灵机一动的味道。 一个人可以两条腿走路,...  (本文共2页) 阅读全文>>

《科学管理研究》2000年04期
科学管理研究

多角化战略的进入方式研究

1 引 言  多角化战略能否取得协同效应与范围经济性,实现良好公司经营业绩,其关键时期为多角化实施阶段。而公司在多角化战略实施阶段,首先就会面临这样的问题:公司应向相关业务领域进行多角化扩展,还是该实施非相关多角化战略;公司实施多角化战略时应以何种方式进入新业务领域为宜等。Barney(1988)、尹义省(1999)等认为,在产品、技术与市场等方面具有相关性的经营业务领域适宜于采用内部发展方式进入,而非相关多角化战略则通常通过购并方式来实施1,2。本文认为多角化战略类型与进入方式间并不存在着必然的匹配关系,公司往往会同时利用两种进入方式各自所具有优势,采用混合进入方式以进入新业务领域。本文首先研究了内部发展、外部购并两种进入方式对公司多角化经营业绩的影响;接着论述了混合进入方式与多角化公司核心能力的关系;最后提出核心能力的培育与壮大是公司实现多角化战略成功的关键。2 多角化战略与进入方式的关联  多角化战略就是指在现有公司中增加...  (本文共4页) 阅读全文>>