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连云港石油可控费用降四分之一

江苏连云港石油公司从“抓宣传、树理念,抓措施、重细节,抓水电、重节能,抓长效,重效果”入手,倾力构建节约型企业,取得显著成效。今年1~9月份,在销量增加2.585万吨的情况下,水电费、业务招待费、办公费、会议费、车辆费等可控费用总额为380.79万元,同比减少129.76万元,降幅达25.4%。$$   该公司在广大员工中广泛宣传建设节约型企业的意义,倡导全体员工树立节约意识。在公司内部网站、油库和加油站专设了节约宣传栏,向全员发出节约倡议书,将简单易记的节约“七字经”卡片发放到员工手中,指导员工操作。将相关文件及时通过公司内部网进行传达,便于员工学习。在公司大楼、油库和加油站悬挂条幅80条,张贴宣传画480张,悬挂各种节水节电提示牌2800多块,积极营造节约氛围。举行了以“构建节约型企业”为主题的演讲比赛,开展“企业是我家,节约靠大家”的签名活动,勤俭节约观念深入人心,变成了员工的自觉行动。$$   培育良好习...  (本文共2页) 阅读全文>>

《现代经济信息》2017年02期
现代经济信息

浅谈煤炭企业可控费用的管理

煤炭生产的过程是极为复杂的系统工程,因此煤炭产品的成本费用相比于其他行业产品也比较复杂,因此,为了降本增效,在严把费用支出特别是可控费用的支出就显得尤为重要。根据作者多年的煤企工作经验,对煤炭企业比较相对普遍的可控费用部分项目的管理提出一些自己的看法。一、可控费用管理原则可控费用管理的原则要遵循:实事求是、勤俭节约的原则;精打细算、杜绝浪费的原则;分项管理、总额控制的原则;逐级负责、层层把关的原则。二、可控费用项目构成煤炭企业可控费用的项目主要包括:办公费、差旅费、印刷费、图书资料费、通讯费、会议费、业务招待费、运输费(不包括煤炭产品的倒装费用)、修理费、电费、水费、采暖费、卫生费及其它费用等。根据自身的经营管理的不同或承担未转向社会的企业办社会职能产生的特殊性费用支出,比如,警卫消防费、幼儿园经费、绿化费等,本文不做阐述。三、可控费用管理措施1.执行企业全面预算管理,各部门可控费用支出必须控制在企业费用支出预算范围内,严禁超支...  (本文共1页) 阅读全文>>

《中国电力企业管理》2017年27期
中国电力企业管理

强化可控费用管理

国家电网公司县公司子改分后,可控费用成为主要预算指标。目前可控费用包括综合计划成本项目、非项目业务外包、单控指标及其他,各类指标政策依据不同,在年底指标收口时,容易出现参差不齐现象,影响年度决算,同时给公司带来一定的经营风险。同时可控费用预算是整体下达、分类控制,且指标多、范围广,给预算执行带来一定难度。针对存在的问题,遵循复杂事简单做、简单事反复做的原则,采取细化分解、费用与资金双控制及月初月末双监管的措施,实现月度可控费用预算监控。梳理职责归口管理管理转型。“子改分”后,县公司需及时转变观念,做好财务预算与业务预算在子、分公司间的管理转型,并按照“三集五大”部门职责进行分工,各部门均为预算职能部门。职责分工。按照预算管理需求,公司所属各单位均设一名预算专责,负责本部门预算日常管理工作。可控费用预算管理作为预算日常管理的重要项目,在各预算职能部室进行分条、分块、分级管理。如:办公室分管可控费用指标的办公费、租赁费、绿化费、招待...  (本文共1页) 阅读全文>>

《国际商务财会》2017年12期
国际商务财会

零售门店可控费用标准化

零售门店的可控费用主要包括人工成本、水电费用、办公用品费用、差旅交通费用等,零售门店可控费用标准化即是制定这些费用的支出标准,它不是简单粗暴的缩减,而是根据零售门店所处的地理位置、季节水平、销量收入等因素制定符合门店经营水平所需的预算费用,各门店经营差异化决定了费用标准不是固化的,更不是千篇一律的。只有各个门店结合自身经营特点,制定合理的费用标准化,才能进一步加强零售门店精益管理,推动标准化管理、费用精细化管理,促进门店降本增效,全面提升竞争力。一、制定可控费用标准化如何制定合理的费用标准,直接关乎费用标准化能否顺利在各个门店中推广,也决定了费用标准化能否真正取得成效,创造价值。由于零售门店涉及行业繁多,每一行业的可控费用标准化会存在较大的差异,但是其制定的思路及步骤,笔者认为不外乎以下三点:(一)收集历史数据针对每一单项费用,尽可能多的收集以往的历史数据,历史数据要求必须真实、准确,只有数据来源足够强大,制定的标准才有可能更贴...  (本文共3页) 阅读全文>>

《价值工程》1970年60期
价值工程

消除功能浪费 油田节电降耗

消除功能浪费油田节电降耗江苏石油勘探局试采二厂杨正忠倪福建袁玉柱一、提出问题从近三年对我厂生产每吨原油的单位可控费用统计(见表1)可以看出:吨油动力费占单位可控费用比例仅次于吨油材料费,位居第二,直接影响我厂经济效益。如何节能降耗,降低动力费支出,成为我厂实现总公司提出的“投资规模不增,生产成本不升”的目标所必需研究的课题之一。为此,我厂组织技术人员,进行功能/成本分析,对电力系统进行改造,以期降低电费。表11994~1996年单位可控费用统计序号费用1994年元/吨%1995年元/吨%1996年元/吨%合计单位可控费用194.11100188.25100186.761001吨油材料费59.8930.8560.5432.1662.8033.632吨油动力费40.2120.7255.0929.2643.9523.533吨油修理费22.2811.486.183.287.944.254吨油运输费34.7617.9116.728.882...  (本文共2页) 阅读全文>>

《中国矿业》1999年S2期
中国矿业

结合实际学邯钢 实行可控费用指标分解管理

自1993年国务院办公厅发出通知,要求 进水平,本企业最好水平比较,进行费用。国有企业广泛学习和推广邯钢经验,扭转企 成本的细化,以达到最佳成本效益的一种预业亏损状况以后,广大企业都能认真地结合 算管理方法。具体地说,就是将企业整个经改革、改组、改造工作来加强企业内部的经 营活动情况按财务费用要素结构、成本的构营管理工作,尤其是从1996年以来,各企业 成。分类。分项进行分解,并且落实到各单都能抓住邯钢经验的精神实质,紧密结合自 位、岗位进行细化控制,分期考核,以达到己的实际,创造出丰富多彩,各具特色的好 实现计划目标的一种工作方法。经验、好做法,收到了实实在在的效果,进 实行可控费用指标分解管理具有的主要一步推动了国有企业的改革和发展。笔者在 特点是:近几年的工作实践中,尤其是在山南工区开()以全面硬化企业内部管理为基础,展学邯钢,实行可控费用指标分解管理,即 控制企业各个环节的费用和产品成本,保证加强预算约束,实行全员成本管...  (本文共3页) 阅读全文>>