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流程评估:不可或缺的节点

为了保证流程设计符合企业实际和达成流程管理目标,进行流程设计之前,企业需要明确合格流程的标准,设计标准就是评估标准。$$   评估标准因企业而异,同时,企业流程管理战略也影响评估标准的设立。流程再造和流程优化的评估标准显然是不同的。流程再造可能会更多参考行业标杆的指标,流程优化则应该注重内部标兵的指标,适当兼顾行业标兵的做法即可。流程评估既是对流程设计的检验,也是流程实施的准备,是流程管理的重要一环。$$   流程设计是流程管理的基础,流程是否符合企业实际,是否简洁高效,不能设计者说了算,必须经过3道评估关,3道评估各有侧重,不能互相替代。这3道评估分别是岗位代表评估、主管评估和企业负责人评估。$$   流程参与者——岗位代表评估是流程设计评估的第一关。主要评估该流程是否符合企业实际、是否可操作、是否简洁。流程设计者一方面要听取岗位代表意见,另一方面还要引导他们大胆反思现行做法的不足,鼓励参与者提出进一步简化的...  (本文共2页) 阅读全文>>

《中国计算机用户》2006年05期
中国计算机用户

关注流程,优化它

超市遭袭,大火突起,报酬损失,家园丧失……在你毫无预料的情况下,灾难可能与你不期而遇。在一家食品连锁店遭袭的最初几天里,我走进其中那家我经常光顾的私人小店。在此之前,这家店的停车场几乎有一半都是空的,而且两、三列等待结帐的顾客移动得非常快,然而,今天却截然不同,你得花15分钟才能找到一个停车位。一个令人恐惧的排队结帐的场景,赫然显现在我脑海中。令我吃惊的是,八个收银机都是开放的,每个收银台都配有装袋工,顾客移动的速度也是也是异乎寻常地快速。我发现店主正站在一个收银台旁,帮顾客装所购物品,于是上前询问他:“何时雇佣这么多的帮手?”他同答道:“我们实施了灾难防备流程。由于事先预见了灾难并精心设计出应对流程,反而为本店吸引了更多的忠实顾客。”与此同时,圣地亚哥突然发生了一场火灾,井完全失去了控制。接下来,在几乎一个多星期的时间里,圣地亚哥为此身陷困境,甚至束手无策。由于事先没有制定出灾难防备计划,浪费了时间,造成生命与财产的极大损失。...  (本文共2页) 阅读全文>>

《企业管理》2010年12期
企业管理

流程管理辨析

近两年,企业流程管理似乎又热闹了起来。其实,哈默在上世纪90年代初就提出了流程管理的概念,所以,这也不是什么新东西。之所以再次被企业奉为“秘诀”,不外乎是觉得自己企业运营速度太慢、结构太复杂、逻辑混乱、主次不分、所有人都忙碌但是绩效很低等问题,因此就要追求更快速的东西,要超越自己企业的障碍。流程这才又成为了香饽饽。企业导入流程的现状许多企业的老板听到“流程再造”是重新设计业务流程,能极大地提高作业效率的可能,一般都想尝试聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。问题是,将一个自己更知根知底的企业托付给所谓的咨询顾问,他们真的比自己更熟悉这个企业吗?多个案例表明,咨询顾问公司很难全面了解企业的经营业务,最后搞出的东西都是工具书的翻版。所以,多数企业很忌讳去做流程再造。在外国,像西门子、SAP、丰田都是2005年以后导入流程管理的公司,这些是被公认的较成功地全面导入流程管理的代表企业。在国内,华为、海尔、中粮、青岛啤酒都是较早通过流...  (本文共3页) 阅读全文>>

《中国计算机用户》2009年14期
中国计算机用户

国内流程管理实践的四大误区

流程管理的科学性和合理性对中国企业完全适用,只是对其认识上存在的四个误区导致流程管理在国内的应用往往事与愿违。自从著名管理学家美国麻省理工学院(MIT)麦克·哈默(MichaelHammer)教授在《ReengineeringWork:Don’t Automate,ButObliterate》一文中提出了业务流程重组(BPR)理念以来,流程管理已得到世界范围内的广泛认同,无论是国际巨头公司,还是国内中小企业,都把流程视做提高自身管理水平的一剂良药。流程为中高层管理者改善和提高企业管理水平提供了完美的理论支撑。流程管理之所以短期内能够获得企业家们的高度认同,得益于其不但在逻辑上解决了管理上无序、混乱等问题的根源,而且展现了使用流程管理工具给企业带来的收益,即通过优化管理方案,重新组织企业资源之后,客户服务水平和企业效率均可得到明显提升。事实上,流程管理的理论地位与其实际应用效果并不相称。在国内很多企业的实践中,流程管理并没有取得预...  (本文共2页) 阅读全文>>

《企业管理》2012年08期
企业管理

流程管理在鞍钢

“对于21世纪的企业来说,流程将非常关键,优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。——流程管理之父米歇尔·哈默环顾世界范围内的成功企业,他们共同的特点是不断地审视和改进自身的流程,不断发展员工的技能和能力,不断将新技术应用到服务或生产的实践中,以便不断提高企业的运营效率,并最终获取持续的竞争优势。流程管理被认为是这些企业的关键成功因素。鞍钢集团公司建于1948年,是新中国第一个恢复建设的大型钢铁企业和最早建成的钢铁生产基地,被喻为“中国钢铁工业的摇篮”、“共和国钢铁工业的长子”。随着企业的发展壮大,鞍钢也面临着一些必须克服的管理困境:1.职能管理模式制约流程绩效:与大多数企业一样,鞍钢以职能组织为中心,流程隐蔽在臃肿的组织结构背后,部门本位主义严重,部门之间扯皮现象严重,岗位人员只关注上司的意图,只关注自己局部的效率,制约了企业整体绩效的提升。2.流程隐形化导致问题隐形:企业管理层级多,需要的协调多,相互联系并非一目了然...  (本文共3页) 阅读全文>>

《运输经理世界》2006年01期
运输经理世界

效率≠效果:走出流程管理的误区

果。企业所有的运作都必须拥有 效果,否则效率再高,也不过是 昙花一现。从这个角度上我们可 以这么说,流程是墓础性的东 西,是企业必须完成的一种结 构。换句话说,墓础是企业的效 率,而效果才是企业必须达到的 结果。 怎样才能做到重视效果呢? 首先,要重视流程的合理性 和科学性,所谓合理性就是必须 能够根据企业的核心价值观主线 来打造企业流程,所谓科学性就 是必须组成一个严格的PDCA闭 循环系统,两者缺一不可,相得 益彰。 其次,选取并确定阶段里程 碑,通过模版或记录的优化来记 载证据,流程是载体,企业所有 的运作...  (本文共1页) 阅读全文>>