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打造国内最大非公办医院集团

就在协和医院兼并重组邮电总医院,打响了卫生体制改革的第一重炮之际,作为非主流医疗机构的佼佼者──民营凤凰医院集团却正跨进“连锁医院”时代。$$借助资本运作,凤凰医院管理集团已拥有5家医院和2家医院管理公司。共有1350张病床、1650多名医护人员,建筑总面积达80000多平方米。掌门人徐捷,在其父徐宝瑞的幕后支持下,已从昔日的骨科大夫变成了拥有三亿两千万总资产的院长。$$然而,徐氏并不满足于现有规模,据徐宝瑞透露,凤凰医院集团正准备发起第二阶段的扩张,将以品牌管理为纽带,3年内连锁30家医院。$$第一阶段:用资产连接“紧密层”$$徐宝瑞说,“凤凰”将已有的5家医院和2家管理公司划在了集团的紧密层,这些公司是以独资控股、合资经营、委托经营和股份制改造等不同方式经营的。“1988年,我和女儿下海,自筹备资金12万开办吉林创伤医院,凭借医院聘用退休专家的技术和良好的经营管理,第二年就实现利润17万,迈出了第一步。”徐宝瑞感慨地说起五年...  (本文共2页) 阅读全文>>

《城市开发》2019年15期
城市开发

医院物业管理发展报告

2019年5月国家卫生健康委发布的《2018年我国卫生健康事业发展统计公报》数据显示,截至2018年末,全国医疗卫生机构总数达997434个,其中医院33009个。广阔的市场前景吸引着现代服务企业的积极参与,目前全国专业从事医院物业服务的企业有近千家,部分医院物业服务企业正尝试通过科技提升服务效率,通过资本介人等实现企业规模剧增,吸引更多的优质人才和市场资源,进而提升技术创新能力,进行战略布局和业务拓展。在改革发展历程中,涌现出一大批从事专业医院物业管理和服务的品牌企业,摸索出卓有成效的服务模式。时值2019医养大健康发展论坛暨第三届医院物业、养老企业联盟年会召开之际,为客观反映当前医院物业管理发展现状,分析行业存在的问题,寻求解决对策和应对思路,为企业发展提供参考,本刊编辑部依托中国物业管理(医院)企业联盟,面向业内企业展开调查,并编撰《医院物业管理发展报告》,分享部分优秀企业案例,希望为医院物业管理发展提供有益参考资料。改革...  (本文共15页) 阅读全文>>

《人才资源开发》2016年20期
人才资源开发

以紧密型医院集团模式为主的新疆地区医疗联合体实践与评价

所谓“医疗联合体”,即由一所三级医院,联合一定区域范围内的二级医院和社区卫生服务机构,组成“医疗联合体”,医联体内各合作单位双向转诊,目的是引导患者分层次就医,其核心是实现资源共享,推动分级诊疗格局形成,让有限的医疗资源发挥最大的效率,实现医疗资源优化配置,缓解看病难看病贵现状。新医改以来,国内关于医疗联合体的研究探索日益增多,形势更加丰富,层次更加深入,涵盖面也更加广泛。为响应国家政策,切实服务于新疆地区各族人民的健康,在自治区卫生计生委等领导单位的关怀下,新疆医科大学第一附属医院基于前期全疆100余家协作医院辐射能力的基础上,2014年起逐步筹划探索适合新疆区域特点的医联体发展模式,初步构建了三级医院向区域辐射的合作医疗体系。一、新疆地区医疗联合体建设实践从医院发展战略角度,新疆医科大学第一附属医院自2012年起逐步建立与不同医疗机构差异化合作模式,开拓性建立5种医联体模式:医院集团模式、重点帮扶模式、三级医疗一体模式、协作...  (本文共3页) 阅读全文>>

《中国管理信息化》2017年20期
中国管理信息化

医院集团发展存在的问题与对策研究

当前医院集团进入了良好的平稳发展阶段,不仅满足了广大人民群众日益增长的医疗卫生需求,实现了现有医疗资源的合理配置,提高了医院总体的综合能力,促进了我国医疗卫生事业的长足发展,但在医院集团的发展过程中,也出现了一些问题和矛盾。1医院集团发展中存在的问题1.1管理制度不完善由于医院集团内部成员有各自的组织机构、管理制度和人员机制。因此,医院集团在组建后,容易出现组织结构复杂、职能重复不清、管理职责不明确等一系列问题。部分医院集团的组建是以经营管理权、医疗技术,以及已经形成的品牌为纽带联合起来的,但集团内部各医院之间的产权关系不变,在集团内部也只限于管理、人员和技术的相互输出和输入,内部管理制度的革新也以浅表层的改良,没有进行深层次改革,组织架构较为松散,没有整合集团医院固有的责、权、利的关系,没有以资源重组、现代企业管理为纽带,医院之间没有共同的财产,医院集团的联合有明显的制度缺陷。集团内部管理机制薄弱,组织架构松散,集团成员间思想...  (本文共2页) 阅读全文>>

《中国医院管理》2017年11期
中国医院管理

宁夏区域性医院集团的发展建设和实践

宁夏回族自治区地处我国西部内陆,是古丝绸之路的重要驿站,如今也是国家“一带一路”战略中的重要一站。古称“塞上江南”的宁夏仍属于经济欠发达地区。宁夏医科大学总医院历经10余年的发展,从最初的千余张床位发展成为床位数超过3 600张,服务范围辐射陕、甘、宁、蒙多个省(区)的区域性医疗服务中心。2012年,以宁夏医科大学总医院为核心,成立宁夏医科大学总医院医院集团。经过近几年的实践探索,医院集团内部建立了规范的管理机制,明确各自职能定位。目前,区域性医院集团共拥有36家会员单位,在医疗技术、人才培养、质量控制等多方面进行了不同程度的探索和实践。在宁夏这个经济欠发达地区,积极总结区域性医院集团建设和发展的成功经验,对我国其他省份建设区域性医联体具有重要借鉴意义,本文对此进行梳理和总结,以供参考。1建设背景1.1群众就医的迫切需要宁夏拥有人口660余万人,医疗机构和医务人员数量相比东部沿海地区较少,加之服务能力、技术水平的落后,导致人民群...  (本文共2页) 阅读全文>>

《全球商业经典》2017年08期
全球商业经典

大数据分析

罗湖医改成效主要体现在“四个转变”“三个提升”和“两个下降”上。四个转变:医保支付从“保疾病”向“保健康”转变。通过医保支付方式改革,促使医院集团主动“控制成本、节约费用”,主动“规范医疗行为、抑制过度医疗”,主动“强化医德医风建设、制约回扣行为”,从根本上消除了医院过度提供服务的动机,努力实现用最少的公共资源来改善患者健康的改革目标。办医理念从“以治病为中心”转变为“以健康为中心”。医院集团主动“下沉优质资源,做强社康中心”,从“政府要我做”变成“我要做”,实现“关口前移、做好预防”,真正把签约居民的健康管好,办好“居民家门口的医院”。办医模式从“管办不分”转变为“管办分开”。理事会领导下的集团院长负责制,理顺了政府各部门在公立医院改革的角色定位,发挥了政府的主导作用,将政府工作重心放在管方向、管政策、管规划、管评价上,使医...  (本文共2页) 阅读全文>>