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科学考评 企业管控人员绩效

●目前企业里出现得比较多的情况是:一个管控人员越是能干,领导交给他办的事情越多,他的出错机会就越大,绩效被扣的机会就越多,最后绩效考核结果可能赶不上一些能力较差的员工。$$●对于管控人员的绩效考核,宜粗放不宜细化,看全面不看片面,应该由他们的直接领导根据对他们工作的全面印象和整体感觉进行定性评分。$$江苏省电信企业实行绩效考核以来,对强化员工的责任意识和危机意识,推进企业的改革和发展发挥了积极的作用。但是,随着绩效考核的不断完善,对管控人员的绩效考核难以到位,已成为影响绩效考核成效的“瓶颈”。$$管控人员绩效考核的现状及成因$$目前,江苏省电信企业对管控人员实行目标考核,对他们履行岗位职责的情况采取百分制考核,普遍的做法是每月考核管控人员的月度工作任务完成情况。这种考核方法存在以下三个突出问题:$$1.工作难量化。考核者难以将管控人员的工作任务进行量化,考核者无法判断一个员工应该干多少,他们是干得多了还是干得少了。$$2.标准难...  (本文共3页) 阅读全文>>

权威出处: 人民邮电2004/04/01
《中国管理信息化》2019年14期
中国管理信息化

制造型企业管控应收账款存在的问题及对策分析——基于企业自身全过程管理

0引 言近年来,随着我国社会经济的高速发展,制造型企业之间的竞争日益激烈,从而导致制造型企业能够获得的利润变得越来越少,生产空间变得越来越窄,未来发展受到了一定程度的威胁。所以,为了能够在当今竞争激烈的市场中生存下来,制造型企业应在产品的质量上和服务等方面进行提升,同时也应该利用赊销的方式提升产品的市场占有率。通过应用赊销方式,能够帮助企业产品在市场竞争中获得一定的优势,但是从目前的情况来看,很多制造型企业在赊销后的应收账款管控问题上仍然存在很多问题,对于应收账管理并没有进行有效管控,从而对于企业的正常资金流动会造成严重的负面影响,导致企业无法正常运行,甚至出现财务问题。所以,从制造型的角度来看,应重视应收账款管理工作,并不断强化管控过程,同时不断创新当前的管理模式,创造出适合制造型企业自身特点的新型管理模式。1制造型企业管控应收账款过程中存在的问题1.1不了解赊购公司情况通常情况下,制造型企业在销售产品的过程中,实际上无法全面...  (本文共2页) 阅读全文>>

《天津经济》2007年10期
天津经济

集团化商业企业管控模式变革的路径探讨

一、集团化商业企业管控方案设计(一)支撑战略目标建立适宜的管控模式对企业经营效果将产生深远影响,具有战略上的意义。所以,企业管控方式成功的变革,首先就要具有明晰的战略目标,为变革提供路径指引,确保不偏离企业的整体发展方向,使变革切实推动企业战略目标的实现。(二)体现市场导向企业通过参与市场竞争获得发展,企业内部管理上的所有创新都要服务于市场的动态需求,所以,管控变革方案的设计必须体现经营业务的需要,能够对市场的变化保持敏感性和灵活性。具体讲,就是管控模式必须为公司与客户之间的业务关系提供良好的支持,合理的设计出总部与业务单元的集分权关系,使公司既能够对客户的需求做出准确及时地反应,又能够有效地控制业务风险。(三)促进核心业务设计集团化公司的管控模式,要对集团化公司的业务进行分类,明确核心业务与配套业务,界定现有重点业务与未来的重点业务。在这方面可使用诸如波士顿矩阵等工具进行分析。实践中,可以针对不同的业务,进行差异化管控,追求管...  (本文共2页) 阅读全文>>

《中国外资》2012年17期
中国外资

运用ERP系统进行大型企业管控研究

随着WTO的加入以及近几年来来国内企业的快速发展,我国一些大型企业都逐渐处于国际化的竞争环境中,重构发展战略,采用国际先进的管理工具和管理理念,便成为21世纪各大企业管理的新标准。ERP系统作为企业管理与信息技术的结合产物,已逐渐成为各类企业管理的法宝之一。本文就试图从以下几个角度来分析ERP系统在大型企业管控中的应用。一、ERP系统简介目前,各大企业内部所需管理的业务大致包括财务、物流、生产等三大核心模块。ERP系统是适于在全公司范围内使用的一种高度集成的系统。数据在上述提到的各大业务系统之间进行共享,所有的源数据资源只要在某个业务系统中输入一次,无需重复或分批输入,高度的共享性同时也保证了数据资源的一致性,有效地防止了分歧的产生。同时,ERP系统还能优化公司内部的管理过程和各业务流程,使一些主要的业务流程实现了自动化,有效地节省了人力、物力等资源。ERP系统产生信息时代,是计算机最新的主流技术和体系结构的应用,只要在能通信的...  (本文共1页) 阅读全文>>

《现代家电》2003年06期
现代家电

知名企业管控蹿货和价格的经验与措施

奥普浴霸作为一个名牌产品在防止蹿货方面有九条经验: 1.奥普公司建立了科学稳固的代理商制度,明确双方的责任、权利厂商成为双赢的利益共同体。同时各地办事处的存在起到了监督作用。 2.奥普严格遵循市场规律,做到产、销分离、出厂价只有一个,销售公司统一制定全国零售价,并充分考虑各地区发展之均衡、费用支出及市场容量包括本地区销售人员及机构均等同外地区销售人员及机构共同考核保证了整个市场价格的统一,为代理制的实施和蹿货的防止打下“质‘’的基础并且给代理商以合理的利润空间从根源上杜绝了蹿货现象的发生。 3.给代理商多种形式的鼓励政策,如到奥普澳洲总部参观学习实物奖励、技能培训等对于非市场因素的销量提高奥普公司密切关注一查到底。 4.实行产品代码制一旦出现蹿货现象配合产品代码便可以迅速查出出处。 5.对于代理商的业绩考评采取结果和过程双重考核,强化代理商本市场的深度开发能力, 已.压缩通路长度和层级,让真正开发市场的代理商享受合理的回报。 7...  (本文共2页) 阅读全文>>

《董事会》2008年04期
董事会

大型企业管控风云记录

国有企业管控大型企业集团的母子公司管控无疑是中国企业成长和经济发展的核心问题之一,更是国有企业改革中的一个重点和难点问题。国资委成立后一直都异常重视。国务院国资委成立以来明确提出中央企业改革的核心目标是:到2010年,成功打造30至50家具有国际竞争力的大型企业集团,充分体现国有经济的控制力、影响力和带动力。因此,中央企业改革的整体思路上是通过:增强并购重组整合,做大做强中央企业。国资委直属的中央企业已经从最初的220余家,重组为目前的150余家。下一步,国资委将根据利润水平、成本控制能力等因素构成的综合指标为中央企业排定座次,做不到行业前三名的,将被国资委强制重组。最终在2010年左右,重组为80至100家大型企业集团。为了实现上述目标,国务院国资委采取了一系列有效措施来积极推动,包括:中央企业集团战略规划和主业战略规划,中央企业的集团控制力建设、中央企业风险管理强化、加强中央企业负责人绩效考核和进行董事会改革的试点等等。在战...  (本文共4页) 阅读全文>>