分享到:

美孚的标杆管理

2000年,埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元,位居全球500强第一位。人均产值为193万美元,约为中石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键在于其实施的标杆管理。$$1992年,美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司,但年初的一个调查让其决定对公司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客,什么对他们是重要的,结果得到一个令人震惊的数据:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的,其余的80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们消费忠诚予以认可。$$根据这一发现,美孚开始考虑如何改造它遍布全美的 8000个加油站,讨论的结果是实施标杆管理。由公司不同部门人员组建的3个小组,分别以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客忠诚度)命名,以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆,努力使客户体会到加油也是愉快的体验。$$速度小组找到Penske,它以快捷方便的加油服务而闻名。速...  (本文共1页) 阅读全文>>

《中国电力企业管理》2006年05期
中国电力企业管理

从美孚看供电企业标杆管理

标杆管理产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中,由施乐公司首开标杆管理先河,而后形成了“标杆管理浪潮”。标杆管理的实质,就是通过不断寻找和研究一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,使本企业得到不断改进,从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。据统计,全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理,美孚石油(Mobil)公司是其中的杰出代表。美孚公司是世界颇具盛名的大公司。1992年,它的年收入为670亿美元,2000年,美孚公司更进一步,全年销售额达到2320亿美元,列当年全球500强第一位,人均产值为193万美元,约为中国石化的50倍。美孚取得如此高速增长的秘诀是成功实施了标杆管理。1992年,美孚公司对其服务站的4000位顾客做了一个调查,仅有20%的被调查者认为价格是最重要的,其余的80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好员工、快捷的服...  (本文共2页) 阅读全文>>

《印刷工业》2011年04期
印刷工业

标杆管理:寻求榜样的力量

◎北京印刷学院经济管理学院协办自2011年4月刊起,《印刷工业》杂志与北京印刷学院经济管理学院合作开办“管理新智”栏目,每期将邀请北京印刷学院相关学者、专家就某一管理模式或方法进行探讨和分析,供印刷企业管理人员学习与参考。我们欢迎读者来电或致信,就感兴趣的问题开展讨论、讲述心得,增强本栏目的互动性。“逆水行舟,不进则退”——这句话恰当地形容了我国印刷行业的发展现状。随着中国经济的稳步回暖,印刷行业的发展整体加快了脚步,作为印刷企业,唯有不断地提高自己的市场竞争力,保持前进,才能在这场激流勇进的游戏中成为赢者。然而“朝哪前进,怎样前进”又是一个问题,如何解决?有句古话:榜样的力量是无穷的,作为一个企业,当然也可以为自己树立学习的榜样,看看我比“别人”差多少,差在哪儿。在企业管理中,这种办法被称之为标杆管理。起步——探寻制胜路径标杆管理(Benchmarking),又称基准管理,是20世纪70年代末兴起的一种新型企业管理方法。其主要...  (本文共3页) 阅读全文>>

河北大学
河北大学

企业生命周期不同阶段的标杆管理

技术的快速更新、全球化、顾客需求多样化和市场的不断变化使企业陷入了日益激烈而又复杂的竞争环境之中,如何使自己快速发展并迅速超越对手,是摆在企业面前的首要问题。而标杆管理,作为与企业再造和战略联盟并列的九十年代三大管理工具之一,给企业提供了一种迅速学习最优实践,进行创新,并超越竞争对手的方法。企业由产生到消亡经历了生存期、成长期、成熟期、衰亡期四个阶段,并且在生命周期不同阶段表现出不同的特征和面临不同的问题。基于企业生命周期不同阶段的特征和问题,笔者提出了企业在生命周期不同阶段学习不同的标杆管理内容的理论假设,并就不同阶段的实施流程和特点进行分析,同时根据各阶段所学标杆内容选取了实践中实施了相对应标杆内容的成功企业案例进行分析,从而在理论和实践两方面对企业在标杆管理方面提供指导和帮助,最终提高企业管理水平改善企业绩效。最后笔者提出了标杆管理面临的困境和实施中存在的问题,并提出解决建议,以及中国企业在标杆管理方面的展望。  (本文共46页) 本文目录 | 阅读全文>>

《商场现代化》2005年09期
商场现代化

关于实施标杆管理的几点思考

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初,在美国学习日本的运动中,首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。从那时起,标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化,定义为:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来说,标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价,分析这些基准企业绩效的形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵,较好地体...  (本文共2页) 阅读全文>>

《中国石油石化》2008年02期
中国石油石化

标杆:只选对的

.文/范明上世纪90年代初,“雕”牌洗衣粉凭着一句“只选对的,不买贵的”广告语风行全国。今天,在回答“石油石化行业实施对标管理,如何选取标杆”时,我们的答案便是“只选对的”。标杆管理是国外20世纪80年代发展起来的一种新型管理理念和方法,又称基准管理、参照管理等,是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较,找出自身不足,学习他人长处,从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平,并最终实现超越。标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法,也是国内外常用的方法和工具。根据企业标杆管理的实际应用情况,通常情况下,标杆管理可分为内部标杆管理、竟争性标杆管理、功能和通用性标杆管理三种。美国施乐公司最早开始实施标杆管理,很快摩托罗拉、旧M、杜郑、通用等跨国公司纷纷在全球范围内确立标杆,采取针对措施实现超越,成功取得了竟争优势。目前,全球500强企业中90%以上的企业在日常管理活...  (本文共2页) 阅读全文>>