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跨国经营呼唤标杆管理

人们在打高尔夫球的时候,为了看清楚远处球洞的位置,要插上标杆。有了标杆,就知道基本方向,具体怎么打,力量、角度等再由自己把握。 $$ 跨国经营也是一样。美孚石油公司堪称石油巨人,但这家公司却经常走出自己的行业,去观察其他迥然不同的公司是如何经营的。在国内同行中,中海油的做法同样值得称赞。和国际著名的跨国公司比较,他们有哪些地方跟自己不同?为什么他们经营油的数量大大高于自己开采油的数量?中海油将各项经济技术指标详细分解,一一对应比较,最终找出了差距,发现了问题。根据对标结果,中海油及时制定了相应的解决方案。 $$ 有专家把这种企业管理称为“标杆管理(Benchmarking)”,标杆管理的本质就是学习。企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的优秀企业进行比较,在对标中,...  (本文共1页) 阅读全文>>

《供电企业管理》2006年03期
供电企业管理

对电网企业开展标杆管理的探索与实践

目前国家电网公司已建立了省、市和县级供电企业创一流同业对标的指标体系和管理体系,开展了指标比对和指标分析,树立了各个层面的标杆单位,提炼和挖掘了一批最佳实践和典型经验,利用标杆管理,电网企业持续提升指标水平和管理水平的框架已经形成。但总的来看,目前标杆管理在电网企业的实践和运用还处于逐步摸索之中,在对标的方式方法、对标切入点的选择、对标全过程控制、对标驱动要素等方面仍然存在着很多困惑和难题,需要大家在不断的实践和探索中逐步积累经验,找出适合行业特点和本企业文化建设的思路。一、解决对标驱动力问题,提高员工自觉、自发意识对标的驱动力分内驱力和外驱力两方面。对标伊始,我们就反复强调,要变“要我对标”为“我要对标”,要提高对标工作的主动性。但实际操作起来,动力不足问题仍然是制约对标开展和影响对标效果的重要因素。究其原因,一是对标能够给企业、给团队、给个人带来什么,大家看得不够清晰,电网企业通过对标大幅度提高组织绩效的示范效应还没有充分体...  (本文共2页) 阅读全文>>

《金山企业管理》2006年04期
金山企业管理

管理现代化方法介绍——标杆管理(之一)

在上两期管理现代化方法介绍中,我们分别介绍了战略管理和平衡记分卡。可以说战略管理是当前企业管理最重要的工作,它解决的是“做正确的事”的问题,而战术解决的则是“正确地做事”的问题。“做正确的事”是企业生产和发展的关键,如果企业发展方向错了,做事效率越高,那么,企业离正确的目标越远。“正确地做事”是企业达到目标的必要手段,正确的决策需要有强有力的执行作为支持,离开了有效的执行,任何决策都只是一幅美丽的图画,不能为企业的发展带来实质性的收获。平衡记分卡是一个很好的战略管理工具,它解决的是企业应当如何有效地建立起战略管理体系,从战略制定、战略描述、战略衡量、战略执行等方面,保证企业能始终做正确的事。标杆管理是一种战术管理工具,它解决的是企业在实施战略管理过程中如何有效地获取竞争优势。标杆管理可以帮助企业在具体的管理实践中学习、借鉴先进企业的经验,再经过企业自身的提炼和总结,创造出扬长避短的管理方法和手段,逐步建立起企业的核心竞争力,继而...  (本文共3页) 阅读全文>>

《商场现代化》2019年05期
商场现代化

当代竞争激烈环境下企业标杆管理的运用

人为贤。首先,对人力资源管理制度,不论员工是否与自己有亲缘关系,都必须遵守,以此来保障员工的忠诚度。其次,具体到薪酬制度上,坚持利用多元化的薪酬方式,让企业员工真正体会到“企业如家”。最后,在员工培训角度,利用传统的师徒制度,提升培训效率,减少员工内部冲突。2.构建科学内控系统本文认为科学内容系统主要包括会计控制和管理控制。受任人唯亲的影响,小微企业的财务部门及人力部门往往与创业者之间的关系非常紧密,非常容易导致企业内部滥用职权,产生内部系统失控现象。本文认为企业内部分工应该明确,决策、执行与监督应该由不同人员担任。其次,企业内部管理应该尽量制度化,用制度管理而不是主观判断来约束员工。当然,部分产品单一、科技含量低、可控性强的小微企业,如果企业主的个人权威能够满足企业发展,则企业内部授权可以限定范围。而当小微企业呈现出高速发展时,制度授权则成为首选。可以说,通过构建科学、合理、有效的内控系统,能够确保企业内部财务活动、会计信息以...  (本文共2页) 阅读全文>>

《中国石油企业》2019年05期
中国石油企业

标杆管理的B面

标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今,标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发等方面得到广泛应用。进入本世纪以来,在企业界广泛兴起了一场标杆热,相关部委也专门发文要求“对标世界一流,赶超先进,促进中国企业做强做优,推动管理进步,提升竞争能力”。此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。标杆管理确实让企业看到了别人的长处,但是,从长远发展看,尽管标杆管理的初衷是先看齐后超越,但本质上标杆管理还是有B面的—尤其是对企业赶超和创新有抑制作用。标杆管理的另一面标杆管理侧重与标杆企业进行对标和接轨,注重方法、体系、框架、参数、准则等方面的趋同,是一种追随前者的管理方法。按照麦肯锡说法,标杆管理就是“寻找和研究同行一流公司的最佳实践,以此为...  (本文共3页) 阅读全文>>

《企业管理》2018年01期
企业管理

“3-8”标杆管理法

从我国大多数企业存在的问题出发,结合我国企业实际,利用PDCA管理思想,总结和提出了适合我国企业的——一、我国企业在标杆管理方面存在的主要问题据笔者十几年的企业培训咨询和调研经历,发现我国大多数企业或多或少也在使用标杆管理方法,但缺乏的是系统性,缺少对对标活动的系统化管理,主要问题如下:对标杆管理的认识不足。我国大多数企业还没认识到标杆管理是一种组织持续追求卓越的方法,尤其是企业高层领导对标杆管理的认识不足,主要体现在没有将标杆管理纳入企业的职能管理范畴,企业没有专门的部门和团队负责,标杆管理活动基本处于自发与散乱状态,各部门各自为政,缺少统一的策划、组织与管理。缺少标杆管理的系统性方法。虽然施乐公司从20世纪70年代开始实施标杆管理到现在已经几十年了,也形成了一些普遍的方法和做法,但缺少系统的实操性方法论,加之我国企业对标杆管理的理论方法认知较晚,导致大多数企业的标杆管理不够系统,很多企业的标杆管理是一种偶发性活动,领导想起来...  (本文共3页) 阅读全文>>