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2015年度全国智能建筑行业优秀经理人

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《智能建筑》2015年04期
智能建筑

2014年度全国智能建筑行业优秀经理人

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《内蒙古煤炭经济》2016年24期
内蒙古煤炭经济

经理人权力对商业信用之影响

公司债与银行借款是企业主要筹资渠道,但除了上述两样筹资渠道外,企业之间也会考虑对方过去交易的信用而给对方适当延迟付款时间,这种交易模式即为商业信用。当商业信用时间被延长时它就像是个筹资的工具(Ferris,1981),市场上规模较小、较新进的厂商较不容易从银行取得贷款,此时商业信用占它们的比重就会比较高。Kohler et al.(2000)也指出英国的企业商业信用的使用量甚至高达销货额的55%。由上述的作者文中可以发现商业信用与公司营运绩效具有相当程度的关系。企业高阶经理人(CEO)对于公司重要策略制定之涉入程度,除了受到绩效及薪酬契约的影响外,其权力(power)的大小亦会影响经理人对于企业筹资以及商业信用的决定。Liu&Jiraporn(2010)认为,在风险趋避假说与声誉假说下,经理人为顾及自身的职场声誉,与面对不可预知及无法分散的财务风险考虑下,其所做出的决策将趋向有利于债权人和股东;但是在自我利益假说与独裁性决策假说...  (本文共3页) 阅读全文>>

《中国眼镜科技杂志》2017年09期
中国眼镜科技杂志

经理人养成第一步——选人

招人是一个漫长的过程,也有运气会晚到。通过这点,也担心他平时和人在团队中发挥协同力的情况。”的成分。沟通会拿捏不好分寸。聊完之后,我给我的老板回复了一我所在公司的一些职位,少则三四B之前的工作经验不直接相关,但封邮件,定下了人选:个月,多则大半年,都招不来一个合适还算有所联系。当然了,相关经验不是我个人建议是选择B。B展现出来的的人。这还是一些相对来说比较基层的重点,重点是潜力。B交来的作业也很用沟通能力、主动性是我们更为需要的,对职位,要是稍微资深一点的职位,更是心,但比A在专业性上差一些。但B在表整个团队来说可能帮助更大一些。得半年起。达和沟通上更胜一筹,一些例子也能够说能力强的员工确实会存在一定的稳面试过程复杂、流程漫长就算了,明,能够主动寻求合作,主动性较强。定性风险。但就A和B的工作经验来看,最终在老板那里实行一票否决制,有时B让我担忧的地方是,他非常有自两人的风险差不多,不好判断谁的忠诚候好不容易进入最终面试的候选人...  (本文共1页) 阅读全文>>

《学术月刊》2017年03期
学术月刊

经理人权力与员工工资——来自五百家非上市公司的证据

一、引言在如何对待员工方面,经理人与大股东的态度并非是一致的。西方已有的一些研究发现,那些权力足够大的经理人会给员工支付比较高的工资。比如,Bertrand and Mullainathana(以下简称BM)的研究显示,经理人往往想追求一份“清闲的生活”,所以权力大的经理人会付给员工较高的工资以避免和工会之间的谈判和冲突。当面临外部恶意收购的威胁时,在位的经理人也往往会提高员工的工资,以获得他们的支持来共同抵御外部的威胁b。不过,已有的另一些委托代理理论也暗示着:在某些情况下,相比于大股东,权力大的经理人也可能会倾向于支付更低的工资。比如,经理人往往会追求奢华的生活,或参与高级的、昂贵的社交活动,并为此牺牲员工利益。这方面的一个例子是:2008年当美国遭遇金融危机时,美国的三大汽车制造商通用、福特、克莱斯勒公司濒临破产,大量的员工被解雇;而它们的首席执行官们(CEO)去华盛顿寻求政府救助时却是乘坐着自己的私人飞机;这一举动遭到了...  (本文共13页) 阅读全文>>

《中外企业文化》2017年02期
中外企业文化

信任是获得权力的钥匙

在其位谋其政。要“谋其政”,首先意味着必须担起相应的责任。责任和权力之间关系,并不像教科书中描述的那样相互匹配。在大多数情况下,是“责任大,权力小”,也有一些情况是“权力大,责任小”。更为重要的是,权力要靠争取,权力获取是事实上,老板不授权,经理人通常很难承担责任。在企业,一项任务完成不了,其原因往往是经理人没有得到相应的权力。于是就出现了老板给多少钱,经理人就干多少活的现象。而老板也有自己的一套逻辑:授权给经理人,关键要看他能承担什么责任,能不能办成事。平时只给经理人一个基本利益保障,然后根据经理人的贡献支付报酬。这就意味着经理人必当经理人加盟一家企业,任职某一个岗位时,这个岗位对经理人来说,更多的还只是个职位名称。职位比较容易得到,而在岗位背后,除名称外,还包括责任、权力、利益、能力等诸多内容,此时的经理人还处在“名不符实”的阶段。须先干出业绩,才能有所回报。这就形成了经理人与老板之间一种纠结着的关系。老板对经理人信任的突破...  (本文共2页) 阅读全文>>

《北方牧业》2017年16期
北方牧业

如何选拔聘用经理人

%%%%%%在聘任新的经理人时,赌注和风险是很高的。你需要这个人能够有效地领导他人、管理预算,还要能与更高阶的主管建立良好关系,而且通常要在上任第一天就能做到所有这些事情。但万一这位你想雇用的人过去都没有这些经验,该怎么办?你会想雇用或提拔一位从来没有管理过别人的明星员工担任管理职务吗?为寻求解决这类难题的方法,我征询了一些管理专家,请他们建议该特别留意主管人选哪方面的技能和人格特质。一、管理的本质在这种情况下,有件事特别需要好好观察,那就是要能了解“管理的本质”。晋升到管理职位,就心须摆脱个人贡献者的一些职责,并承担团队领导人的新职责。如果新上任的经理人没有完全了解这一点,可能就会忽略、拖延份内工作,因为他们会:做一些该交办给团队成员的工作;把已交待给下属的工作收回来做,因为他们认为自己可以做得更好;未与直属部下充分沟通,导致下属不清楚自己的职责;过度事必躬亲,使团队成员无法扩大自身能力。要想知道候选人是否了解他将担任的角色,...  (本文共1页) 阅读全文>>